.svg)
CustDev ИТ-компании: через тернии к успешному продукту
Термин Customer Development пришел из мира стартапов, но на сегодняшний день принципами проверки востребованности идей и клиентских продуктов пользуются и в зрелых предприятиях. Однако путь CustDev может существенно отличаться от компании к компании.
В чем специфика CustDev в ИТ-компании?
Развитие обратной связи и клиентоориентированности в технологических компаниях имеет свою специфику. Например, цикл сделки в этом сегменте достаточно продолжительный. При этом часто нет подходящих собственных референсов для оценки гипотезы, потому приходится смотреть на конкурентов либо примерять на новые задачи свои же продажи, но по смежным направлениям деятельности. Кроме того, для CustDev в ИТ редко когда можно привлечь одного единственного эксперта со стороны клиента. Как правило, в опросах участвует не менее 4-5 лиц, принимающих решений (ЛПР), из одной компании.
Пример: в среднем с момента первого касания с клиентом до сделки проходит четыре месяца. Иногда этот период затягивается и доходит до года. В тех случаях, когда мы стремимся продать совсем новую для рынка услугу, сроки в принципе могут быть неопределенным. В подобных ситуациях мы часто смотрим на опыт R&D-проектов, причем опираемся в первую очередь на зарубежные компании. Они до сих пор являются ориентиром, потому что опережают в части подходов и используемых технологий пользователей на российском рынке. По такому принципу мы начали продвигать услугу развертывания кластеров для управления контейнеров (сервис для ИТ-разработчиков). Первые активности, как на Западе, носили преимущественно обучающий характер, чтобы помочь пользователям узнать больше о продукте. С момента старта кампаний до активных продаж у нас прошло полтора года.
CustDev шаг за шагом
Для себя мы проработали идеальную последовательность действий при Customer Development. Тщательная реализация каждого этапа позволяет получить полные и непротиворечивые данные на выходе.
Рождение гипотез
От них мы отталкиваемся в первую очередь. Гипотезы — это некое предположение, что услуга или продукт могут быть востребованы клиентами в определенных условиях. Гипотезы могут возникнуть откуда угодно: в результате проектов, любого другого практического опыта или выводов, которые мы получили от коллаборации с вендорами и коллегами из смежных подразделений. Нередко источник гипотезы — интуиция или некий только возникающий рыночный тренд.
Поэтому важно, чтобы люди, участвующие в кастдевах на момент формирования гипотез, были не только технически подкованы каждый в своей отрасли. Важно, чтобы они имели широкий кругозор, насмотренность, умели формировать комплексную картину о рынке.
Пример: во время локдауна появилось ощущение, что мир уже не станет прежним. Закончится эпоха тотальной оффлайн-работы, а на смену ей придет гибридная схема, сочетающая в себе занятость как из офиса, так и из дома. В этот момент мы начали активно искать продукты для адаптации к новым условиям, которые можно было бы предлагать из облака. Интуитивно таким продуктом казался сервис по бронированию столов в рабочем пространстве. Пока все сидели на удаленке, к этому решению клиенты только присматривались. Но по мере ослабления карантинных мер инструмент вошел в обиход и стал применяться крупными компаниями.
Анализ рыночной ситуации
Чтобы проверить гипотезы, мы предварительно исследуем полезность каждой идеи для сегментов рынка, смотрим, в каких сценариях они могут пригодиться. Иными словами, анализируем, как именно новый продукт или услуга на базе облака будет полезен в решении задач конкретных заказчиков. Затем оцениваем объем рынка, сложность реализации продукта или услуги, наши перспективы по захвату рынка. В результате по каждой гипотезе и параметру рассчитываем суммарный балл. В работу берем те идеи, которые кажутся наиболее перспективными. При этом если среди гипотез-аутсайдеров, не вошедших в топ-топ лучших, есть такая, которая совпадает по своему профилю с гипотезой-лидером, мы также ее рассматриваем. В то же время, если ответы на одни и те же вопросы у разных респондентов совершенно «не матчатся», скорее всего идея нежизнеспособна — нет общей универсальной боли. И это повод, чтобы перейти к анализу следующей гипотезы.
Пример: совпадающие профили могут быть у производителя фармацевтической продукции и сеть аптек. Несмотря на то, что у них в целом отличны целевые аудитории (фарма производит продукцию для B2B, например, тех же аптечных сетей, а последние работают с конечными потребителям), у них много общего. В первую очередь, это динамичность развития бизнеса. Кроме того, они являются элементами единой цепочки сбыта.
Поиск релевантных заказчиков
Это самый трудоемкий и ответственный этап. С заказчиками принято проводить проблемные интервью: в центре внимания боли и потребности. Тут важно, чтобы все вопросы были открытыми. Благодаря им можно, во-первых, получить более объективную оценку, а во-вторых, ненароком наткнуться на новые неочевидные инсайды.Пример: плохая постановка вопроса: «Резервируете ли вы данные в облаке?». Хорошая постановка вопроса: «Как часто вы восстанавливали данные из копии в облаке за последний год?»
Создание прототипа продукта
Если в этом момент понимаем, что наш продукт может быть востребован, делаем прототип продукта (MVP) и/или тестируем исходящими касаниями спрос. Для этого пользуемся различными инструментами: проводим вебинары и конференции, запускаем рекламные кампании с различными по тональности и смыслами сообщениями в социальных сетях и т.д. Происходит продажа? Бинго! Спрос подтвердился, можно тиражировать продукт или услугу.
Примеры разных сообщений об одной и той же услуге в рекламных кампаниях
В зависимости от уровня осознанности готовим разных визуальный контент. В данном случае обращаемся к тем, кто только услышал про услугу Big Data из облака, еще не разобрался в теме, но проявляет к ней интерес.
А это креатив для продвижения того же вебинара, но он ориентирован на более опытных клиентов — тех, кто пробовал различные инструменты и хочет найти лучший.
В данном случае мы проверяем, насколько сильны «боли» клиента. В этом креативе делаем акцент на большом объеме рутинной работы, которую готовы взять на себя и тем самым высвободить ресурсы заказчика.
А здесь обращаемся к тем клиентам, которые хотят растить экспертизу внутри компании. Мы предлагаем научиться тому, как видоизменить процессы при ИТ-разработке и автоматически сократить количество рутинных операций.
Валидация решения
Важно уточнить ценность решения на финальном этапе. Для этого запускаем решенческое интервью с текущими заказчиками, чтобы удостовериться в правильности стратегии. Здесь тоже есть определенные тонкости. После всех интервью крайне желательно разбирать звонки, фиксировать их, записывать прямую речь клиента. Часто интервьюеры получают от клиентов первые социально одобряемые ответы и на этом успокаиваются. А на самом деле проблема оказывается глубже. Возвращение и переосмысление информации от клиентов дает возможность понять, в чем были недоработки, и исправить их, снова связавшись с этим заказчиком или уточнив детали у компании с тем же или смежным профилем.
